新藥研發(fā)項(xiàng)目失敗？逃不出五大原因

新藥研發(fā)具有“三高一長”的特點(diǎn)，其項(xiàng)目管理需要系統(tǒng)性、復(fù)雜性、周期長、跨部門合作，不確定因素多，需要多學(xué)科通力協(xié)作來共同解決問題。

筆者結(jié)合多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理實(shí)踐，總結(jié)出參與過研發(fā)項(xiàng)目導(dǎo)致失敗的五大原因，包括項(xiàng)目立項(xiàng)失誤、不具備項(xiàng)目匹配的干系人、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)不確定性、項(xiàng)目研發(fā)申報(bào)進(jìn)度晚于其它單位、前端研發(fā)到后端生產(chǎn)轉(zhuǎn)移脫節(jié)，以期為新藥研發(fā)項(xiàng)目管理的從業(yè)者提供借鑒，歡迎來制藥項(xiàng)目管理聯(lián)盟（PPMU）交流。

新藥研發(fā)是一項(xiàng)“高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)、周期長”項(xiàng)目活動(dòng)。根據(jù)美國開發(fā)一個(gè)創(chuàng)新藥的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，平均被篩選的5000個(gè)化合物里，僅有5個(gè)進(jìn)入臨床階段，也僅有1個(gè)能最終注冊獲批上市，而且項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)5-20億美元，研發(fā)時(shí)間長達(dá)10-15年左右。

新藥研發(fā)成功的難度可想而知，這其中涉及到項(xiàng)目立項(xiàng)、時(shí)間管理、資金投入、人員配置、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)管控、研發(fā)外包、綜合管理等方方面面的內(nèi)容，哪一個(gè)環(huán)節(jié)控制不到位，都可能導(dǎo)致項(xiàng)目功虧一簣。

筆者曾從事過新藥研發(fā)近二十年，現(xiàn)在是工廠生產(chǎn)質(zhì)量研發(fā)項(xiàng)目的接收方，經(jīng)歷過創(chuàng)新藥和仿制藥的研發(fā)項(xiàng)目近三十個(gè)，本文結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和要求，總結(jié)出參與過的研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)踐的五大失敗原因，具體如下：

01 項(xiàng)目立項(xiàng)失誤

新藥研發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)性、復(fù)雜性很強(qiáng)的項(xiàng)目活動(dòng)，其項(xiàng)目范圍包括產(chǎn)品范圍，如交付的產(chǎn)品、新藥證書、生產(chǎn)批件等，項(xiàng)目范圍指為交付這個(gè)產(chǎn)品所必需開展的工作，是解決做什么的問題。

筆者在剛畢業(yè)進(jìn)入一家制藥企業(yè)的研究所，企業(yè)老板和研究所所長根據(jù)一老中醫(yī)推薦的民間治療前列腺炎的中藥偏方，按當(dāng)時(shí)中成藥二類新藥進(jìn)行開發(fā)，前后經(jīng)歷了一年半的生產(chǎn)工藝及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等藥學(xué)研究，結(jié)果上了動(dòng)物的藥理試驗(yàn)，試驗(yàn)結(jié)果對動(dòng)物前列腺炎的治療作用沒有達(dá)到預(yù)期統(tǒng)計(jì)學(xué)治療效果，最終項(xiàng)目失敗。

總結(jié)原因有，一是用到的唯一一味中藥材并不在我國常規(guī)中藥材目錄中，僅是地方藥材有記載，經(jīng)咨詢國家層面認(rèn)可難度高；二是民間偏方對數(shù)量不多的病患也許有治療和控制疾病的作用，可一上有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義的科學(xué)試驗(yàn)，它可能就無法“成藥”。

該企業(yè)老板因?yàn)榘l(fā)家致富的第一個(gè)藥品就是民間偏方開發(fā)成功而來，因此，這個(gè)產(chǎn)品他一開始也是滿懷期望能延續(xù)成功，所謂“成了蕭何，敗也蕭何”。可以說，過去成功經(jīng)驗(yàn)恰恰有可能是下一個(gè)成功的絆腳石，成功有時(shí)是難以復(fù)制的。

02 不具備項(xiàng)目匹配的干系人

新藥研發(fā)項(xiàng)目干系人是指那些參與新藥研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、研究開發(fā)、新藥臨床申報(bào)等各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的個(gè)人或組織，或其因新藥研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施或完成而從中獲益或受到不利影響的個(gè)人或組織。

研發(fā)一個(gè)新藥，往往需要有一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理（或產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）、技術(shù)研發(fā)人員（工藝、質(zhì)量研究、藥理毒理、臨床等）、注冊人員、采購、財(cái)務(wù)等項(xiàng)目直接或間接干系人，要有合適的組織架構(gòu)，有配套的激勵(lì)政策。人是能否成功一個(gè)項(xiàng)目非常重要的資源之一，也是最關(guān)鍵的。

筆者親身經(jīng)歷過一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)是一個(gè)國家一類新生物制品，該項(xiàng)目是和山西某一高校合作開發(fā)的，但當(dāng)時(shí)所在的企業(yè)研究所僅有十來個(gè)人，筆者是一個(gè)剛畢業(yè)兩年的大學(xué)生，雖然是學(xué)微生物制藥的，可對重組類生物產(chǎn)品并沒有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，筆者卻被研究所所長派到該大學(xué)跟著高校老師一起做重組表達(dá)的發(fā)酵工作，當(dāng)時(shí)還是懞懞懂懂，后來在放大幾次的中試都沒有成功，表達(dá)量上不去，瓶頸還是當(dāng)時(shí)技術(shù)不夠成熟，最終項(xiàng)目合作也失敗了。

總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，一是投資方?jīng)]有懂生物技術(shù)方面的高水平技術(shù)人員，不具備項(xiàng)目匹配的干系人，不能有效識別該項(xiàng)目的技術(shù)可行性，匆忙上馬；二是合作方高校也不能正確評估自己的技術(shù)能力，僅做成功過小試產(chǎn)品，后面中試及放大工藝就出問題了，表達(dá)量上不去。

所謂“沒有金鋼鉆，就不要攬瓷器活”。因?yàn)橥谝粋€(gè)項(xiàng)目合作失敗，估計(jì)之后企業(yè)再也不會和高校的這個(gè)團(tuán)隊(duì)有合作的機(jī)會。

03 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性

藥物研發(fā)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，有可能項(xiàng)目本身的內(nèi)在藥學(xué)屬性無法滿足“成藥性”的基本條件，就應(yīng)該及時(shí)止損，避免更大的投入損失。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所處的環(huán)境和條件本身或技術(shù)的不確定性，使項(xiàng)目的最終結(jié)果與當(dāng)事者的期望產(chǎn)生背離，并存在給當(dāng)事者帶來損失的可能性。

藥物研發(fā)是一項(xiàng)科學(xué)活動(dòng)，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性事件（或叫不確定性事件）所占比重是最大的，項(xiàng)目失敗往往是研究人員隨著研究深入越來越挖掘到產(chǎn)品的內(nèi)在安全性、有效性的本質(zhì)，才逐步否定項(xiàng)目本身能否成藥的價(jià)值，因?yàn)檎J(rèn)識能力所限導(dǎo)致項(xiàng)目后面的失敗是在所難免，藥物研發(fā)絕對屬于“天使資金”一類高風(fēng)險(xiǎn)、高收益投資的一種，失敗可能是50%以上，但如果成功1個(gè)則會帶來豐厚的回報(bào)。

所謂“不能把雞蛋都放到一個(gè)籃子里”符合藥物研發(fā)行業(yè)的特點(diǎn)。中國因?yàn)?012年之前97%都是仿制藥，以往監(jiān)管環(huán)境是單位上一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目就基本能成一個(gè)，這種理念已深入老板和項(xiàng)目管理人員的腦子里，后來才有了國家為整頓臨床環(huán)節(jié)造假而變革發(fā)起的2015年的“722慘案”。

筆者曾參與過某個(gè)新生物制品的研制，項(xiàng)目早期在大鼠動(dòng)物安全性試驗(yàn)就顯示了該藥物會松馳動(dòng)物呼吸肌導(dǎo)致呼吸困難的副作用，可同樣作用機(jī)理的美國同類藥品卻已獲批上市，于是企業(yè)聯(lián)合研究高校并沒有充分評估和正視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，繼續(xù)投資做各種成藥研究，“踦虎難下”。這種藥物本身屬性不容易開發(fā)成藥，技術(shù)具有先天的不確定性，最后項(xiàng)目還是過不了安全性評估導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

難度在于什么時(shí)候項(xiàng)目評判應(yīng)該終止，這有時(shí)是一種兩難的選擇，因?yàn)榍捌谝淹度霂浊f了，花費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，項(xiàng)目一旦宣告失敗，對所有努力付出過的人來說都是不小的打擊，所有投入全都“付之東流”。

04 研發(fā)申報(bào)進(jìn)度晚于其它單位

“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，這句話套在我們國家以往仿制藥的申報(bào)，還有現(xiàn)在一致性評價(jià)品種要進(jìn)入前三家，這樣情境還是較為貼切的。

新藥研發(fā)，項(xiàng)目活動(dòng)工期估算、項(xiàng)目計(jì)劃書、項(xiàng)目開展進(jìn)度、結(jié)果交付等都要“爭分奪秒”，項(xiàng)目誰先跑得快、獲批最快，誰也將獲得市場主動(dòng)權(quán)，因此，項(xiàng)目的時(shí)間管理就顯得尤為重要。

按仿制藥開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理都會進(jìn)行SWOT分析和WBS分工，制訂一個(gè)把控進(jìn)度的“甘特圖”，要把各個(gè)項(xiàng)目里程碑的大節(jié)點(diǎn)時(shí)間固定下來，再倒推各個(gè)子項(xiàng)目的具體時(shí)間表，如何時(shí)完成工藝、質(zhì)量研究，何時(shí)送檢獲得藥檢報(bào)告，何時(shí)完成申報(bào)材料整理，何時(shí)獲批BE或免BE，何時(shí)獲得批件等。

筆者也經(jīng)歷過這樣失敗的仿制藥案例，記得是和重慶一家研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，購買他們的某一項(xiàng)目技術(shù)，前期在支付費(fèi)用上花了過多的時(shí)間。

該藥是當(dāng)年首仿的六類仿制藥，國家有一個(gè)首家申報(bào)獲批生產(chǎn)后便關(guān)門不再批準(zhǔn)后申報(bào)廠家的政策。

項(xiàng)目談成后，雖然加快了研發(fā)進(jìn)度，但因不了解國內(nèi)同產(chǎn)品競爭廠家的實(shí)際研發(fā)和申報(bào)進(jìn)度，等我們拿到省所的藥檢報(bào)告并整理完申報(bào)資料，報(bào)到國家局受理，被告知國內(nèi)那個(gè)廠家國家局已經(jīng)在生產(chǎn)批件的制證階段，所以，我們就這樣無情地被拒絕在申報(bào)的門外，項(xiàng)目研發(fā)申報(bào)進(jìn)度晚于別人的后果是，前期所有的研發(fā)人財(cái)物的投入都“打水漂”，見識到了仿制藥研發(fā)不僅僅是在和自己比賽，更要和同行競賽，誰跑得快誰才能獲益。

更為遺憾的是，這個(gè)仿制藥品種在后面的十年間迅速成長為一個(gè)年銷售超30億的大品種，如果這個(gè)品種筆者原先所在的公司能足夠重視、投入充足資源、以最快速度研發(fā)獲批搶得市場，可能現(xiàn)在企業(yè)又會是另一片更加廣闊的發(fā)展天地。

05 研發(fā)到生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移脫節(jié)

一個(gè)藥物研發(fā)項(xiàng)目要順利成功，需要前端研發(fā)和后端工廠實(shí)現(xiàn)無縫隙對接，否則將來產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)將困難重重。藥物研發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目工作常跨多個(gè)部門合作，實(shí)施過程中有多個(gè)不確定的未知因素，需要多學(xué)科知識來解決問題，這就涉及到項(xiàng)目溝通管理。

項(xiàng)目溝通管理是指對于項(xiàng)目過程中各種不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動(dòng)的管理。這一管理的目標(biāo)是保證相關(guān)項(xiàng)目的信息能夠適時(shí)、以合理的方式產(chǎn)生、收集、處理、貯存和交流。

項(xiàng)目溝通要遵循準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的基本原則。如果溝通渠道不暢，導(dǎo)致研發(fā)前端和接收后端各行其事，沒有充分的溝通會議，沒有正確的信息傳送，項(xiàng)目失敗就在所難免。

為保證研發(fā)項(xiàng)目的順利產(chǎn)業(yè)化，保持研發(fā)注冊和上市生產(chǎn)的一致性，國內(nèi)一些成熟的規(guī)模化企業(yè)，通常做法是，會在研發(fā)階段就讓工廠的注冊、質(zhì)量、生產(chǎn)較早介入，在中試批及驗(yàn)證批就把較為穩(wěn)定、固化的生產(chǎn)工藝、檢驗(yàn)方法轉(zhuǎn)移到工廠，有問題就在工廠磨合調(diào)試并加以解決，這樣避免研發(fā)從實(shí)驗(yàn)室放大到規(guī)模化生產(chǎn)的發(fā)生的種種不適合問題。

研發(fā)和工廠的注冊、質(zhì)量、生產(chǎn)共同組成項(xiàng)目組，共同解決放大和產(chǎn)業(yè)化問題，并要求在申報(bào)生產(chǎn)注冊時(shí)，如果工廠質(zhì)量、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人沒有簽字是不被認(rèn)可、不能上報(bào)的，這樣也才能實(shí)現(xiàn)前端研發(fā)和后端工廠的無縫對接，保證產(chǎn)品上市不會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和法規(guī)符合性風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語

新藥研發(fā)項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)化、周期長、復(fù)雜性強(qiáng)、投入高的項(xiàng)目活動(dòng)，在項(xiàng)目立項(xiàng)、研發(fā)過程、申報(bào)注冊、上市后生產(chǎn)質(zhì)量順應(yīng)性等全方面、全過程都有可能出現(xiàn)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，筆者曾擔(dān)任過研發(fā)和工廠接收者兩種角色，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)分析總結(jié)出研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)踐的五大失敗原因，希望對新藥研發(fā)項(xiàng)目管理的從業(yè)者能有所借鑒，少走彎路，避免項(xiàng)目管理的失敗。

參考文獻(xiàn)

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