大環境遇冷 民營醫療服務賽道有哪些“逆勢”打法

今年以來，醫療服務領域捷報頻傳，眼科、口腔、綜合醫院、精神病專科醫院相繼或上市或融資，引發業界強烈關注。

通過對新晉民營醫療服務機構和已上市行業龍頭進行對比、分析，能看出不同民營醫療服務機構發展策略不盡相同，但同賽道的企業之間又有發展共性。

2022年以來民營醫療上市融資情況

民營眼科

何氏眼科：提供眼科全診服務，包括白內障、青光眼、玻璃體視網膜病變等常見眼病，及干眼、中醫等特色服務，同時開展視光服務等。

愛爾眼科：當前市值已達1720億元。特色一是建立分級連速配發展模式，特色二是構建醫教研一體化的經營模式，為連鎖擴張儲備人才資源。

眼科醫療市場分類

參考：華爾街學堂

眼科之所以適合連鎖經營，源于幾個特征：首先眼科醫院前期設備投入高，大型設備依賴度高，個體醫生難以經營。其次眼科在公立醫院相對不受重視，一線城市之外的綜合公立醫院眼科力量薄弱，為民營醫療提供了“見縫插針”的發展機會。此外眼科服務大多處于醫保之外，自費比例高，眼科手術周期短，床位周轉快而且醫生培訓時間相對較短。以上原因都為眼科診所快速復制創造了絕佳條件。

民營口腔

瑞爾集團：瑞爾口腔是中國最大的高端民營口腔醫療服務提供商,也是國內整個民營口腔市場的第三大機構。

通策口腔：目前已營業的醫療機構數為50家，對標美國HCA，運營模式為“區域總院+分院”，同時借鑒梅奧團隊模式和阿米巴經營模式，組成跨學科團隊，為客戶提供一站式治療方案。

口腔醫療市場分類

來源：華爾街學堂

相比民營眼科，口腔服務對設備依賴度不高，診所的運營、監管要求不高，因此單店投資門檻低，但對人才依賴程度更高。人才流動將提高招聘和培訓成本。而且低值耗材降價空間有限，對民營連鎖口腔的規模化帶來不利影響。

除了抬高客單價，民營口腔機構相比綜合公立醫院會提供延展性服務，包括美容、慢病保健、診療咨詢等個性化客戶服務，以擴大收入來源。此外，鑒于口腔連鎖經營困難較大，需提升客戶服務，通過強化品牌認知度、提升客戶滿意度，以此保持客戶忠誠度。

民營醫療集團

祈福醫療集團：營收模式較為單一，主要營收來源于綜合性祈福醫院及若干配套康養設施。

華潤醫療集團：已上市的華潤醫療集團最大特色為部分IOT托管模式，2020年自有醫院床位數7481個，IOT醫院床位數3484個。

對優質的民營醫療而言，通過引入市場機制或直接登陸資本市場是最好的選擇，有利于快速擴大服務規模，用更好的醫療水平吸納更多潛在患者，以補充現有公立醫療的覆蓋度。

民營醫療服務啟示錄

民營醫療服務機構，尤其是連鎖機構，幾乎視為“燒錢”項目，憑一己之力難成大氣，需嫁接資本力量起飛。近兩年，醫療服務領域的融資升溫也直接反映該趨勢。2021全年醫療服務融資達175起，相比2020年的85起和2019年的77起，融資頻次增長了2倍多。這受益于國家大力支持社會辦醫以及居民消費水平不斷提高，對健康關注度日益加強等綜合因素。

數據顯示，2021年醫療服務融資主要集中在專科連鎖機構，口腔、醫美賽道尤為活躍，占比超過40%。今年以來，民營專科醫院出現上市潮和融資潮，表明醫療服務未來前景可觀，包括第三方服務賽道將繼續成為資本寵兒，養老、康養賽道也由于老齡化影響，有望成為2022年投資新寵。毫無疑問，鼓勵資本入局民營醫療服務機構，將成為我國醫療衛生事業改革發展的長久基調。

2021年醫療服務私募融資交易分析

來源：浩悅資本

除了資本融資，讓資本間接參與醫療管理也是重要戰略之一。華潤醫療啟動IOT模式，通過改善公立醫院醫療設施和提升診療服務水平，換取醫院的管理運營權。愛爾眼科也和資本形成良性融合，建立愛爾并購基金，引入外部戰略投資，通過并購加速愛爾系擴張。

民營醫療服務機構作為公立綜合醫院的補充，起到彌補現有醫療資源稀缺，滿足及非必須消費醫療需求的重要作用。但隨著市場需求逐漸擴大，市場競爭也愈發激烈。企業發展策略關乎企業未來。通過解析不同民營醫療服務機構的發展模式，總結出以下幾種策略：

策略一，區分客戶人群，推出不同服務。與目標群體收入掛鉤，滿足不同客戶消費需求。主打中高端路線的瑞爾集團旨在收取較高的客單價，高端服務以訂制化為主，相比三甲醫院同等服務的掛牌價，至少高出25%。中端服務以全面口腔醫療為主，價格比同類三甲醫院的服務高出10%。

策略二，根據自身優勢，分配醫療資源。有的綜合性民營醫院沒有突出的科室，各年齡階段的患者都收納，以通策口腔為例，其客戶范圍涵蓋中老年、青少年和兒童，滿足各年齡段的差異化診療需求。但有的綜合性醫院卻重點打造撐門面的重點科室，將大而全的綜合服務和專科醫療服務按不同配比，合理分配資源，形成品牌影響力。比如華潤醫療，其未來戰略是聚焦優勢專科同時發展綜合醫院并轉型連鎖專科集群，締造“大綜合、強專科”的戰略模式，并以心血管科、腦科、骨科、康復科、消化科和腫瘤科為六大學科集群，重點發展經營連鎖專科醫院。

策略三，分級診療、雙向轉診、上下聯動。建造一個中心，加若干分點的網絡式布局，分點向上輸送客源，通過較小成本擴張品牌影響力，總院向下兼容支持各分點。有實力的機構甚至可借助遠程醫療模式，和全球頂尖醫療機構合作。這種模式在何氏眼科和愛爾眼科都體現地淋漓盡致。前者打造了三級眼健康轉診服務（初級55家、二級32家、三級3家），基于互聯網醫療，完成線上線下資源整合，并打通線下服務的診前、診中、診后全周期鏈條；后者與美國MING WANG眼科中心、歐洲ClínicaBaviera.S.A、東南亞ISEC Healthcare Ltd等海外眼科機構合作，積累大量優質醫療資源。

策略四，優化醫療服務，提供“多對一”訂制化服務。根據每位客戶的醫療需求，重排醫療資源，讓整個團隊為客戶提供優質服務。這點通策口腔最為突出。

策略五，結合數字醫療，創新支付體系。數字醫療的應用在民營醫療服務機構中較為普遍，作為連鎖機構，其SaaS系統以及遠程醫療應用隨處可見。從線上導診，到線下就醫、遠程會診都離不開互聯網醫療。此外，對接商業健康險，建立高效的支付體系，也是不少民營機構的標配設施。衛寧沄鑰通過醫藥健險聯合運營SaaS服務平臺RiNGNEX，打造“商業保險定點醫療機構+商業保險藥品直供中心+健康福利/保險權益”閉環服務網絡。